Nicolas Hayek at Swatch and Johann Rupert at Richemont behave like the last dinosaurs in the luxury industry: one is only interested in defending the father statue and the other is obsessed with diversification, but both pursue these dated strategies thanks to a system of multiple voting rights.

At Swatch, Hayek junior is obsessed with the father figure who saved the Swiss watch industry in the 1980s by creating a "Swatch" brand and group and has not made any changes in the group for the past 20 years. Swatch watches are almost absent from digital and continue to be sold in expensive premium outlets. In China, premium brands like Omega are gradually being outpaced by Rolex, Patek and Cartier.

Rupert, at Richemont, has pursued a policy of acquisition (Net à Porter, Hackett, Yoox, Dunhill, Chloe, Delvaux) instead of focusing on the development of its flagship brands Cartier and Van Cleef. In digital, he invested very early in Internet platforms with Net à Porter, then merged it up with Yoox, and finally sold it all to Farfetch. This conglomerate strategy of diversification and delegated management has shown its limits since the 1980s.

It is no surprise that these two dinosaurs operate in "hard luxury" where the barriers at the entry are higher, where” soft luxury” is more dependent on a designer and a successful collection.

Hermès, a family-owned group, has shown that true independence does not come from multiple voting shares but from high returns on capital based on a clear strategy that results in a very high valuation and de facto dissuades takeovers. For its part, LVMH, by buying Bulgari in 2011 and multiplying the operating profit by 9, has shown the value creation potential of a well-managed "hard-luxury" brand.

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Nicolas Hayek chez Swatch cet Johann Rupert chez Richemont se comportent comme les derniers dinosaures dans l’industrie du luxe : l’un n’a à cœur que de défendre la figure tutélaire du père et l’autre est obsédé par la diversification grâce à un système de droits de vote multiple.

Chez Swatch, Hayek junior est tétanisé par la figure du père qui avait sauvé l’industrie des montres en Suisse dans les années 80 en créant une marque et un groupe « Swatch » et n’a fait aucun changement dans le groupe depuis 20 ans. Les montres Swatch sont presque absentes du digital et continuent d’être vendues dans les points de vente premium très onéreux. En Chine, les marques premium comme Omega sont progressivement distanciées par Rolex, Patek et autres Cartier.

Rupert, chez Richemont, a pratiqué une politique d’acquisition (Net à Porter, Hackett, Yoox, Dunhill, Chloe, Delvaux) au lieu de se concentrer sur le développement de ses marques phares Cartier et Van Cleef.  Dans le digital, il a investi très tôt dans les plateformes internet avec Net à Porter dont il a mal suivi la stratégie pour ensuite l’adosser à Yoox avec lequel il n’y avait aucune synergie et finalement brader le tout auprès de Farfetch. Cette stratégie de conglomérat prônant la diversification et la gestion déléguée a montré ses limites depuis les années 80.

Ce n’est pas une surprise de constater que ces deux dinosaures opèrent dans le « hard luxury » où les barrières et les rentes sont plus élevées laissent plus le droit à l’erreur que dans le soft luxury à la merci d’un designer ou d’une collection qui ne fonctionne pas.

Hermès, groupe familial a montré que la vraie indépendance ne passe pas par les actions à vote multiple mais par des retours sur capitaux élèves axée sur une stratégie claire qui se traduit par une valorisation très élevée et dissuade de facto les OPA. De son côté, LVMH, en rachetant Bulgari en 2011 et en multipliant le résultat opérationnel par 9, a montré le potentiel de création de valeur d’une marque « hard-luxury » bien gérée.